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人才培养机制-“四支队伍”建设管理标准(一)
2018-07-16 12:44:55 来源: 作者: 【 】 浏览:3397次 评论:0

 

为加强管理人才队伍、专业技术人才队伍、高技能人才队伍、政工人才队伍(简称“四支队伍”)的建设和培养工作,拓宽“四支队伍”发展通道,使其更好地为公司生产经营服务,特制定本管理标准。

1、“四支队伍”的界定

1.1 管理人才队伍。指各类高级管理人员、中级管理人员、一般管理人员。

1.2 专业技术人才队伍。指生产经营中各类专业技术人员。

1.3 高技能人才队伍。指从事生产、运行、维护的一线人员。

1.4 政工人才队伍。指从事政治思想党务工作人员

2、“四支队伍”建设培养目标

2.1 通过管理人才队伍的培养,使管理人员提升管理水平和能力,创新思维,内部形成人员优化配置,外部能够与先进企业管理接轨。

2.2 通过专业技术人才队伍的培养,使公司专业技术人才队伍提升专业管理水平,达到为公司生产、经营保驾护航的作用。

2.3 通过高技能人才队伍的培养,使员工能够熟练掌握专业知识和技术,具备精湛的操作技能,造就一支高技能、高素质的生产员工队伍。

2.4 通过政工人才队伍的培养,使政工人员积累经验,培养职业观念,加强思想政治理论学习,满足公司发展需求。

3、建立“四支队伍”的培养、激励体系

3.1 管理人才队伍培养体系的建立

3.1.1 建立以公司人力资源部、培训中心为主体的培训网络,通过天富网络商学院及与疆内外高校、培训中介的广泛合作,建立长期培训网络工作平台。

3.1.2 从制度上确立公司高管人员,分、子公司经营班子成员一年不得少于70课时的脱产培训,培训内容涉及企业管理、金融、财务、企业文化、公共关系等知识;中层管理人员不得少于80课时,一般管理人员不得少于90个培训课时。通过全程、全方位、个性化的培训体系、考核体系的建立,保证管理人员能通过符合自己的培训方式,达到提高工作能力、提升管理水平的目的。

3.1.3 管理人员在加强理论知识培训的基础上,加大实际工作能力的培训力度,中、高级管理人员可通过岗位轮换、异地挂职、高校脱产学习等培训形式,在实践中锻炼人才,尽快培养一批懂经营、会管理、执行力强的复合型人才。

3.1.4 鼓励学历教育。尤其是硕士研究生及以上的学历教育工作,鼓励各级管理人员通过学历教育更新知识,更新思想,在公司范围内营造学习氛围。员工在职、脱产期间取得硕士学位(与岗位专业对口),并与公司签订一定期限服务协议的,经主管领导审批后可报销一定比例学费。

3.1.5 鼓励职称考试和资格认证考试。对考试取得会计师、经济师等职称的人员,可报销考试报名费;鼓励全国性注册资格认证考试,对专业对口通过国家司法考试及取得如注册会计师、注册税务师、注册安全工程师、注册电气工程师、注册建造师等资格人员可报销考试报名费。

3.1.6 坚持对高级管理人员及高学历人才(硕士研究生及以上学历)的引进。人力资源部每年制定上述人才引进计划,引入高级管理人员、职业经理人参与公司管理工作,引进外部先进管理经验以提升公司管理水平,形成良性的人才使用机制。

3.2 管理人员考核评价体系的建立

3.2.1 高级管理人员应重点考核工作业绩、工作能力,对连续2年不能完成公司下达的生产经营指标、利润目标的,应给予调整岗位、降职、免职等行政处理。

3.2.2 中层管理人员应重点考核工作能力、执行力、学习能力,对考核结果优秀的人员,应放入“人才梯队库”,作为高级管理及专业技术人员的后备干部。

3.2.3 对当年考核基本合格的一般管理人员,应给予调整岗位的处理。

3.3 管理人员激励机制和服务保障机制的建立

3.3.1 完善管理人员选拔晋升机制。加强公司“人才梯队库”建设,从制度上保证人员晋升的公开性、公平性,通过人员的年度跟踪、业绩考评等工作,保证人员晋升的合理性。

3.3.2 完善薪酬激励。建立岗位任职与业绩贡献相结合的收入分配制度。经营班子成员根据公司下达的经营指标,对于超额部分的效益奖励可按一定比例用于经营班子奖励;一般、中层管理人员薪酬标准可设立35个级差,根据年度考核结果确定次年薪酬标准,考核结果优秀的可递增一个职级,基本称职降低一个职级,但优秀比例不得高于同序列考核人数的20%。

3.3.3 多种激励方式相结合。公司各级单位对考核优秀的管理人员在上述基础上,可采取物质奖励、外出培训、外出考察学习、授予荣誉称号等方式奖励先进。

3.4 专业技术人才、高技能人才队伍培养体系的建立

3.4.1 将专业技术人员、高技能人员的培养纳入人力资源总体规划中,在保证现有人员培养的基础上,对公司新上项目,应同时设计与项目相匹配的生产人员配置计划,同时规划、同步实施。

3.4.2 切实保障专业技术人员、高技能人员接受岗位专业培训的权利,公司每年组织生产人员进行1-2次专业岗位培训,有条件的单位要加大培训力度,增加培训次数,可采取轮岗培训等多种方式加强生产技术人员对不同岗位的适应能力。

3.4.3 发挥公司培训中心“劳动技能鉴定”的职能,以分、子公司培训部门为主体,通过岗位培训、技术交流、技术比武等方式使专业技术人员、高技能人员的技能水平、综合素质得以提升。

3.4.4 严格按年度培训计划开展培训工作,年度培训费用保证使用到位,并向关键岗位、高技能岗位倾斜。

3.4.5 支持和鼓励专业技术人员、高技能人员自主参加职业技能培训,对参加紧缺工种培训并获得相应国家职业资格的人员,公司可从培训费用中给予报销报名费或一定补贴。

3.4.6 运行人员加强全能值班员培训,开展跨专业学习培训;检修人员加强“一专多能”培训,培养“精一岗、会二岗、懂三岗”的检修多面手。

3.4.7 加强与高等院校的合作与交流工作,充分利用院校的师资优势,弥补公司专业技术人员、高技能人员培训工作的缺失,同时也可采取校企合作的订单式教育,培养公司所需的专业技术人员、高技能人员。

3.4.8 加强与厂家合作交流,有针对性地选派技术骨干到厂家参观、学习、接受培训。

3.5 专业技术人才、高技能人才考核评价体系的建立

3.5.1 公司应建立健全以职业能力为导向、工作业绩为重点、知识水平并重的专业技术人员、高技能人员考核评价体系。

3.5.2 专业技术人员、高技能人员重点考核岗位技能水平,通过技术问答、事故预想、反事故演习等形式开展岗位练兵活动,提高员工技术水平和事故处理能力。

3.6 激励机制和服务保障机制的建立

3.6.1 完善专业技术人员、高技能人员的薪酬激励机制。在公司生产一线关键岗位、关键工序开展“高级专家”、“专家“高技能人才”、“技能人才”的评选活动,建立高级专家、高技能人才聘用和待遇兑现工作,拓宽生产人员上升渠道

3.6.2 鼓励生产技术人员加强理论学习和学历教育,提升自身文化教育水平。公司应积极创造外出参观、学习和培训的机会,加强其与外部厂商、外部专家的技

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